企业高层，基本都是从基层做起来的。我们从普通员工到基层管理者，从基层管理者到中层管理者，从中层管理者再到高层管理者，并不是每个角色都已经完全体验到了。虽然国内有人经常说“王侯将相，宁有种乎”，在国外则有成功大师经常讲“人的潜能无限”，但是社会组织的每个层次，都会有相应的要求和资质，人潜在的资源没有被开发并转化为外化能力时，一定要让某人超越现有的环境去胜任某个职位，组织要面临的失败机率和风险是非常大的。因此，一个企业不能轻易提拔人，不是每一个人都具备做王侯将相的充分条件，务必要形成合理的机制和体系。

    其实，从很多企业现有条件来看，人才的情况都是不一样的。有的人可能长期在基层，操作能力非常强，因此他的视野更多关注基层的声音，在基层能够拉到很多的选票；有的人可能长期在中层，因此他更加关注职业化，关注上传下达和人际关系处理与沟通，当然也会有小部门的整体管理经验；有的人进入企业就是白领，资历背景条件都比较好，学习能力强，富有想象力和战略远见，然后在前辈的指导之下，迅速成长为企业高层，这类人可能对基层和中层的真实想法就不一定非常了解，甚至于具体的执行情况也一知半解；也还有人富有各层的经验，但其思考往往从经验出发，因此难以有创新动力和创造激情，以求稳定为宗旨。具体到某个企业的话，人才类型会更多。作为企业的高层，当然要了解企业里存在的各种各样的人才，然后才好谈领导和管理哪个更重要的问题。

    企业高层，应该首先要有意识地做一个好的领导者，掌握领导科学，掌握领导艺术，树立领导威信。作为领导者，需要有宏观洞察力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。企业高层团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。企业高层一是要有胜任这个岗位的能力和资质，要有培养接班人计划，二是要德才兼备，以德为主，因为企业高层往往是优秀企业文化的基因和源头。企业高层的管理基本只限于整体布局和中层队伍的管理和指导，高层对于基层，主要是倾听他们的声音，将从整体上思考解决方案。中层管理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，对于中层的考核主要以业绩和管理说话。

    我认为，企业高层，应该以领导为主，管理为辅。当然，在具体的组织运行管理当中，我们也会发现高层管理者沉迷于管理细节中的现象。譬如这几年经常有老板或企业高层过于关注大小事，全部事情都由自己来决定，结果是疲于奔命。很多老板和高层甚至认为，一旦走上经营管理这条路，想回头就难。实际上，经营企业完全不必这样忙碌，把所有压力全部挑到自己或少数几个人的肩上。中层和基层根本就不用承担责任，那么肯定会导致企业责任体系的溃败。

    在古代，同样也存在领导与管理的问题。譬如从国演义介绍的情况来看，诸葛亮未出隆中，便知天下三分，其战略能力应该非常强，进四川时秋毫无犯，纪律非常严明。但他军中无论大小事，都要亲力亲为，过于重视细节。选拔人才过于强调“德才兼备”，除了“关、张、赵、黄、魏”之后，鲜有勇冠三军的大将出来。病逝于五丈原之后，虽有姜维这样的接班人，蜀国用人机制有问题，终究也无力为天。“奇、正”和“攻、守”之术终未用到极致，前线与后勤的力量和资源没有安排好；曹操“唯才是举”虽然开创了大格局，但缺失对德的严谨，导致基业的丧失；孙权过于强调能力和以德服人，不愿意遵守规则，以情代法，有领导，但无管理，出现不好的领导者时，组织危机便自然来临。

    实际上，治理国家与治理企业的原理是一样的。美国的国家治理机制保证了基业的长青，而依靠于某个具体的人的那些独裁国家，往往都难以为继。因此，我们的企业高层要真正掌握领导艺术，要做好指导员和顾问，同时用好人，做好绩效考评，不要亲自参与过多的实务操作，各类企业问题自然就会迎刃而解。如方太厨具的茅家父子，老茅对儿子的接班是采取“带三年和看三年”，将儿子扶上马后，再送一程，安全系数自然要提高。从国内企业来看，不一定每个企业老板的儿子都具备担当继承人的资质。而且老茅这种培养接班人的思维，给我们企业高层做管理，提供了很好的参考，原来接班人可以这样培养。

    在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。

    从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建，在当年并没有想到，被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式，和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。