| [阅读提示] 有些公司不提倡把企业当成家，认为企业和家不能混为一谈。因为企业是讲理的地方，而家是讲情的地方，若把两者合一，容易使企业的制度得不到有力地执行。 |
圆桌议题
企业在不同发展阶段总要面对新的骨干人员加入，新老骨干团队的融合是总裁们关注的重要问题。参加会议的总裁们以自己故事为例深入探讨了以下问题：
*企业到底要不要换血？
*如果要，什么时候？怎么换？
*新老骨干思想状态和工作状态有哪些根本不同？
*如何看待新老骨干的不同绩效和他们给企业带来的长远利益？
*如何有效调和新老骨干之间的冲突？
观点分享
关于快速成长企业发展过程中新老团队的融合，总裁们主要有以下感想：
1、人不是因为有这个能力才担任这个职务，人是因为担任了这个职务才锻炼了这个能力。
2、有些公司不提倡把企业当成家，认为企业和家不能混为一谈。因为企业是讲理的地方，而家是讲情的地方，若把两者合一，容易使企业的制度得不到有力地执行。
3、一些公司的经验是在公司内部不提倡优胜劣汰，而是提倡价值实现，鼓励员工认清自身价值。认为同事的短处正是自身价值的体现，每个员工的存在，很大部分是为了弥补其他同事的不足，从而使公司正常发展、壮大。
4、系统内部没有竞争，容易遭到外部的毁灭。
5、对于新引进的人员，部分公司的做法是先不安排新员工具体的任务，先观察一段时间看其有无能力胜任，然后再根据其能力进行安排，以免造成鸡飞蛋打的局面。
6、对于空降部队，一定要确认原有的团队能力不能胜任时才引入，同时要避免个人感情色彩。而对于内部人员，提高其积极性则有以下一些方法：组织架构的调整和职务的变化；给予挑战性的任务；给予培训的机会。
7、企业制度的刚性越强，处理新老团队融合问题时的柔性就越大。
8、领导主要有三种技能：政策技能、人事技能、技术技能。对于高级管理人员，政策技能最重要；对于中级管理人员，人事技能最重要；对于初级管理人员，则技术技能最重要。
9、有些公司把岗位分成两派：刀刃型岗位和刀背型岗位，像销售系统等是属于刀刃型的，技术支持系统等属于刀背型。对于刀刃型岗位，比较适合从原有员工中提拔合适人选，对于刀背型岗位，则比较适合空降人才。
10、要平衡新老团队之间的关系，企业要么在利益平台上做文章，要么在文化品牌上下功夫，若没有这两点，则只能采取田忌赛马的方式。
11、新老团队的融合不能操之过急，急是不自信的表现，自信应该是坚忍不拔、稳定地往前推。
12、要对员工描绘公司的远大愿景，并给予公平的机会。
《中国装饰企业汇管超级通制》是IDSS装饰企业管理组数位精英企业家，从事装饰行业10余年来成功经营装饰企业的宝贵经验结晶，是目前唯一的最系统、最全面、最完善、最有效的指导装饰公司管理经营、各运做环节及公司各部门制度、规范、人员管理、专业培训等装饰公司运做所需的全部权威资料。我们以十余年成功经营装饰企业的事实实力与几十家装饰企业全盘应用本资料运做管理后取得的巨大成功证明，本资料将是装饰公司成功运做当值无愧的制胜法宝更是装饰企业永续成功的金科玉律，亦是装饰企业成功的終極之路！本资料就像是教导装饰企业成功的指南針，在任何一種市场氣候下都能指引正確的方向，表現傑出，長保成功，她必将带给装企发展新动力，及企业成功不可抵挡的制胜势力． 更多>>>>>>
|
