协同创新的缩影

2006年，晨讯科技公司创始人杨文瑛第一次闯进胡润编制的中国富人排行榜，排名第51位。虽然这家专业从事手机设计制造并在香港上市的公司，2005年营业额和净利润分别以73%和86%增长率，达到27亿港元和2.9亿港元，但是分析师对晨讯科技的估值远逊于一般的电讯设备股。

    分析师对晨讯科技的隐忧主要来自于摩托罗拉、索爱、诺基亚等手机在中国市场份额迅速增长，而使晨讯公司的产品出现存货积压。杨文瑛说，库存、销售管理曾经困扰着我们，在一定程度上影响了投资者的信心。

事实上，这家公司2005年将SAP Business One系统引入生产线，订单数量并没有减少，生产效率与那些领头厂商相比也并不逊色。只是晨讯科技对市场响应速度被内部无序的流程管理稀释了。据不完全统计，2006年4月以前，这家公司的产品从设计到生产需要40周时间，这一周期远远长于诺基亚、摩托罗拉等国际手机制造商新产品研发和上市时间，它们平均已经控制在25周以内。

2006年5月，以杨文瑛为首的晨讯科技决策层选择凌柯公司帮助他们整理那些散落在公司各个业务环节中的“信息碎片”。凌柯公司作为IBM的ISV（独立软件开发商），最终采用了LOTUS的协同管理平台，实现流程管理的监督控制和引擎搜索。

按照杨文瑛的解释，公司由此发生的最大转变是过去以单独订单为主体的流程以及生产文档的非集中式管理，优化为完全覆盖企业内部全业务的流程管理方式。

“现实情况下，IBM的协同管理系统实施时，只要通过简单参数定义就可以实现。”IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民告诉《商务周刊》，“协同管理解决方案已经变成标准化的产品。”

所以，晨讯公司的协同管理系统应用时，通过快速配置，在不长时间内就可以见效，以至于2006年8月后，晨讯科技有效的流程管理使分析师对其股价估值已经超过原有预期。

不过，协同管理系统在真正成为IBM向合作伙伴和客户推介的产品之前，情况完全不同。凌科公司技术负责人告诉《商务周刊》：“以前的方式是客户需要哪个环节优化，我们就只针对那部分进行优化。这样被动式的响应每次都需要IBM顾问的现场帮助，不仅增加了整体系统的装载周期，更重要的是，企业不同环节的各个项目单独诊断，各业务之间很难谈得上协同。”

2005年是转变的开始。作为IBM的ISV，凌科公司有更多与IBM技术方案部门沟通的渠道，通过“蓝天社区”定期把客户的项目进展和问题向IBM反馈，凌科公司则通过该社区获得最新的商业流程培训和技术支持。

在持续改进中，协同管理正成为IBM针对不同行业提供的标准化流程管理平台。按照蔡世民的解释，协同管理只是IBM协同创新的一个缩影。通过价值链上下游各成员的信息共享和对资源、技术、制度三要素的协同，实现高效而紧密的协作，再帮助不同类型企业的上下游合作伙伴实现关系协同，从而达到以敏锐的洞察力和快速的反应能力应对瞬息万变的市场的目标。这正是IBM眼中的咸与创新：在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。

现在，凌科已经从协同创新中受益，协同管理的产品化大大减少了系统的维护工作以及后期的继续投入，并形成了一套合理的方法论为客户服务。“当用户的需求发生改变时，用户可以很方便地进行重新定义。”凌科的技术负责人认为，项目实施和开发能力的提高，也使得公司有赢得更多项目的机会。

随需应变中推进创新

当更多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现流程和商业模式的创新，似乎更有力地说明了，依靠内部资源特别是研发资源，已很难满足企业的发展需求，企业的创新必须走出传统的研发象牙塔，发动员工、客户等积极参与，群策群力，推出更加符合用户“随需应变”的创新产品。