引人注意的是，在这个成立仅有10年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过10年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括2004年IBM放弃PC（个人电脑）业务等重大变革。

这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。

任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？

“IBMer”张烈生

什么都懂就没活力了

12月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。IBM所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25层，IBM蓝色标志上的灯仍然亮着，一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生，IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外，其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。

张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。

这样的做事风格，恐怕跟张在IBM 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样，张烈生是IBM当之无愧的“老员工”——早在1984年张烈生就以见习营业代表的身份进入了IBM。

事实上，张烈生的第一份工作就经历IBM的一次转型——进入中国市场。香港出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。

22年间的第N次转型

虽然IBM最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子，当IBM越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发生了改变。

1984年前后，跟许多跨国公司一样，IBM的人才资源是通过外国企业服务总公司（FESCO）来聘用和管理的。直到1992年，IBM被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工，IBM才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。

1993年，IBM决定成立IBM中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经在中国市场浸淫近10年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这10年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的10年里，张又历经各种业务部门。可以看出，职位提升和转变的契机，几乎跟IBM的业务转型息息相关。本次出任新职务，张所面临的除了从未接触过的IT服务业务之外，当然还有因为转型而带来的，这又一场变革……