战略为什么会同考核脱节？

　　首先是战略的神秘性。在许多企业，战略往往被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工感觉它高不可攀，是企业高层甚至是 “一把手说了算”的事情。企业老总、高层管理人员往往对战略一清二楚，但中层人员、人力资源部的人员对企业战略不很清楚，战略在高层与中基层人员之间形成了断层，因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，也是就事论事，依据自己的理解，把手头上的工作确立为目标，对企业战略考虑的很少。这样，很多时候考核就成了考行为、考态度、考细枝末节的事情。而绝大多数员工更不了解企业的战略是什么，既然有了考核指标，完成指标就成了首要任务。于是就整天忙于埋头把事情做对，而忘记了应该做正确的事情。　　

　　其次是战略的空洞性。许多企业的战略往往就是口号或者是财务指标，“冲击世界500强”，进入行业前三名，产值翻番等等，造成了战略过于空洞，没有具体的可实行的目标体系予以支撑，好看不好用。近些年来，许多企业的飞速发展主要是依赖于整体大环境地发展，依赖于中国经济的高速增长，但是，随着竞争的加剧，微利经营时代的到来，许多企业过去的成功已无法复制，而影响企业未来业绩的关键驱动因素是什么，企业真正的竞争优势在哪里，许多企业并不是很清楚。因此，在制订战略时，仍旧摆脱不了过去的惯性思维，战略与实际不太吻合，这些也导致战略落不了地。　　

　　第三是人员努力方向不一致。许多企业的绩效系统制定了相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员劲不往一处使，战略得不到聚焦。例如企业把创新作为战略目标，创新应该是每个部门的头等大事，但很多情况下并非如此。生产部的指标仍旧是产量和质量，而研发部则因新产品试制中生产跟不上而与生产部龌龊不断，原因在于生产部经理没有这项考核指标；销售部门的考核依据还是销售额和客户开发，费时费力的新产品销售并没有在他的考核中占一定例。生产部门则因采购部门的采购物资不及时而耿耿于怀，而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆，但在财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。从指标完成角度来说，生产、销售、财务经理们完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些人都交了一分不合格的答卷。可是，真正错的不是他们，是企业的考核导向与战略形成了南辕北辙，把他们的行为都导偏了。　　

　　第四：部门目标没有真正落到个人。由于部门目标分解的偏差，或者部门纵向目标干脆就没能有效分解，仍旧由部门经理独自承担，导致个人目标与企业战略目标发生偏离，员工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，销售部的目标是销售额和客户开发，落实到具体销售人员身上主要还是这两个指标，而销售人员为了完成销售额，首先向客户推荐的是被市场接受的老产品，而不愿花费大量时间向客户推销新产品。另一方面，许多企业的战略与考核激励方面产生偏差。鼓励创新但是却不允许失败，提倡团队合作并却又实施销售竞赛。这同样导致个人与企业战略的背离。