但完备的商业计划在实施15个月后，即到2005年7月，这家公司的业绩不仅与当初的财务预期相差甚远，而且为弥补供应链业务的赤字，原本健康的主营业务也处于亏损的边缘。
中国企业制定详细的绩效目标后，90%并不会达到原来的预期，上述是其中的众多案例之一。战略为什么与实际绩效谬之千里？牛津管理评论(oxford.icxo.com)发现，中国企业的战略具体实施步骤和技术架构都相当完备，但是那些决策者在绩效管理中过分重视财务指标衡量，根本不会定期对照营运计划与实际业务的进展状况，这就使中国企业无法弥补战略制定和执行力之间的空白。
财务指标仍然是这次绩效排行榜的重要参照标准，因为对上市公司而言，财务指标毕竟可以很好地反映上市公司的投入与产出之间的对应关系。其中，总资产回报率（ROA），可以反映一个企业在扣除非经常性损益后的赢利能力，代表市场对其未来赢利能力的预期；市净率反映了股票价格与每股净产值的比值，也反映了企业未来的赢利信心；风险度则代表了企业风险。其他指标还有主营业务成长率、短期偿债能力等。
但是中国企业过于重视财务指标带来的问题是，重视短期赢利能力，而缺乏对长期利益关注。在一味的短期赢利追逐中，中国企业的发展定位要么“眼高手低”，要么对既定的发展方向“钻牛角尖”。现代管理学大师彼得·德鲁克认为，对于企业经营目的只有一种适当的解释——“创造消费者”。消费者决定了企业的本质，现实情况下，中国企业过分重视财务指标，根本谈不上为顾客创造价值，这也使中国企业所制定的战略缺乏基石。
与此同时，当一味地被财务目标所吸引的中国企业面对目标顾客增长停滞的尴尬局面时，决策者们往往变得不再相信发展战略的主观判断，开始用先进信息技术的量化数据提升绩效。于是全面质量管理、6西格玛、企业资源计划系统（ERP）等在中国企业内相当普及，并且电子商务平台、客户关系管理系统（CRM）等，对中国企业而言也不再新鲜。
信息系统和软件确实能够带来企业运营过程的准确性和可靠性，却不能保障企业得到可靠的运营结果。因为信息技术不能使员工更加热爱工作，也不能准确传达战略决策。因此，那些CRM软件得到普遍使用的企业仍然被不满意的顾客纠缠着，安装有ERP的公司仍然会业绩亏损。
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