案例回放
A企业是一家创建于九十代提供通信网络技术的IT企业，超前的思维和创新营销模式使企业在不到十年的时间里，便取得了不可忽视的行业地位。成立之初，A企业只有20名员工。老板业务上不但身先士卒，而且善于带动团队、具有强烈的感染力，因而深受员工爱戴。由于IT行业对知识更新要求很高，虽然有专业的培训部门，公司骨干仍然带领大家学习最新技术、并注重分享与交流，营造了良好的学习氛围。用老板的话说，最初的行为都是无意识的，却因此却吸引了很多员工。随着公司的壮大，业务的扩展，人员的日益增多，企业却出现了成长期的烦恼：员工流动率高，特别是一些核心员工。虽然，公司这几年人力资源部在绩效考评、员工培训、薪酬管理等几方面做了很大的改善，特别是在培训方面，已经建立一套培训体系。然而，在人力资源部提交的一份“关于员工的调查满意度调查报告”中显示，员工对公司目前提供的培训仍然存在不满意，主要表现为：员工人数越来越多，对培训的需求也呈现出多层次、多方面的需求；希望得到持续、系统的培训；专业内容的培训远远不能满足公司业务的发展。此时，从外部也源源不断地传来信息反馈：客户、供应商、合作伙伴和潜在顾客都需要提供咨询和培训支持。
老板一直认为培训是“花有限的钱，生无限的利润”，是企业发展不可缺少的动力，同时也是激励员工、留住员工最好的方式。看到国内的联想、海尔等都相继成立自己的企业大学，A老板决定成立企业大学，从战略上重视企业员工专业技术、管理、领导素质的培养，同时借鉴国外知名企业的大学的做法——为企业的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值。在公司资金并非充裕的情况下，A企业租用了某大厦的二层作为企业大学。大学设有阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室40余间，能同时实施1000人的培训，主要课程为专业项目培训、管理项目培训、人力资源项目、营销项目等培训。
企业大学的成立，成为当年A企业“十大”重要事件之一，让很多员工振奋一时。但令人遗憾的是，A企业大学挂牌不到一年，就不得不宣布解散，原因有以下几点：
1、定位不明确，没有成熟的机制。A企业大学隶属于企业的人事行政部门，可以简单地将其形容为A企业人事部门驻外机构。培训体系仍然沿用原体系，因而陆续开展了几期培训，但从受训员工反应的来看，未能满足其现实需求。
2、缺少对资源的整合，优势未能充分发挥。A企业开办企业大学的重要目的之一，是希望从战略伙伴角度为客户提供全面解决方案，提升其管理经营水平，解决业务发展的关键问题，在与供应商和客户一个分享竞争优势的同时，为企业提供建立竞争优势的解决方案。但是A企业在对内部资源整合上远远不够，所以为客户提供良好的咨询服务无从谈起。举例而言，华风电子是A企业一个非常重要的客户，他们需要A企业能够提供关于BG系统的培训与服务，计划被提交到了企业大学，但由于跨部门沟通存在的障碍等问题最终未能实现。据相关人员说，虽然BG系统并非A企业强项，但是只要有系统的开发计划，组织合理，在很短的时间就可以落实。公司不但可以与华风电子建立更为紧密的合作关系，也因此可以增加产品品种。
3、最关键的问题是开支庞大，使处于成长期的A企业难以支撑。
案例透视
上述案例有两个问题需要我们思考：第一、企业为什么要开办企业大学？第二、是否所有的企业都适合开办企业大学呢？企业大学，通俗地讲就是企业常设的员工培训基地。开办企业大学的好处非常明显，主要有：
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