百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事强调个人目标，强调个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核，强调最好的发展是在员工的下一个岗位，这是业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估，奖励成绩优秀的员工，要求员工完成自己的目标时，不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布，分成出色、很好、熟练和差几种，出色的占5%，差占3%。

　　从两家公司的绩效管理区别，可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业，他们的营销部可能会了解每周的业绩情况，甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩，而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的，尤其对销售部门来说，在做绩效评估的时候，往往采取量化的指标，其中关键的指标不是管理指标，也不是行为指标，而是业绩指标。

　　在绩效管理方式的选择中，使用哪种方式相对来说是可以组合的，并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想，我们在研发团队里绩效考核更像惠普，以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。

　　绩效管理要强调业绩和个人发展配合

　　绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效考核实际上是什么作用？企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同？我的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的，在绩效管理过程里，要了解每个人的优势和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。

　　我们做完绩效管理后，对每个人的优势和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢？我们有没有判断出该给他提供什么样的培训？在2002年我刚到联想公司的时候，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部门都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，费用增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部门现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。

　　当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。

　　怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，其实都无所谓，但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，如果强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效管理的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划，否则就很可能形成大锅饭。