小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。

    同时在小王的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低，老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入"冷宫"，每当小王再拿月报给他看时，他说"以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看，你的人事报表都是理论上的东西"。小王认为老板思想观点落后，不理解人力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，另谋高就。

　　分析：谁造成了HR部门的尴尬局面？

　　在我国企业中，特别是民营企业，类似小王经历和感受的人有很多。民营企业与生俱来的问题和不足是导致民营企业人力资源处于尴尬境地的主要原因。首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性。民营企业老板几乎全都是靠小打小闹发展起来的，他们的成功不是靠管理，而是靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理（以下简称HR）就不熟悉，更谈不上了解了。第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或培训来联系其他部门，多少都有点装饰门面的意义。

　　而对于民企内的HR人员本身来讲是不是就没有问题呢？小王在这个问题上犯了的一个错误就是，她认为人力资源的管理是相通的，因此她急于将原来获得管理经验和方法移植到这家公司。但是人力资源理论的普遍性结论是没有考虑中国民营企业以及老板的管理现状的。民营企业靠老板的勤劳加上机遇起家，所以民营的老板更加珍惜自己来之不易的基业。而带有"成功经验"的人力管理人员们自己却不了解老板对HR的期望值和潜在需求。对HR理念和模式生搬硬套的结果就是：HR的投入变成了没有产出效益的沉没成本。作为精明商人的老板自然不能忍受企业中发生这种事情。

　　这样我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？HR管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？

　　HR部门再定位：从"发号施令"转变为"服务公司"

　　从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，"争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩。"是对HR部门工作的建议。但是对于民营企业来讲，把自己定位于"战略伙伴"的地位，导致人力资源部门身处发号施令的定位但是又得不到其他部门充分理解和配合。对于这种"看着简单，做起来难"问题，其解决思路可以从下面台积电 "用营销手段经营HR部门"的案例得到一些启示。

　　1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了"HR Professional Services Inc."的概念，要求HR部门把自己定位成一个"虚拟的专业服务公司"。HR主管们是这个"虚拟公司"的投资者及经营者，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。