批判、再造和基业常青，原本没有任何关联的词如何让家族企业永续经营和基业常青呢？那就是建立在家族企业批判自我，改造自我的基础上的，如果一个家族企业敢于打破自己的竞争优势，在顾客、价值、创新为起点的基础上进入一个没有人竞争的蓝海，那就是批判、再造和基业常青的最佳关联。特别是万向、方太的成功突围，华尔街许多趋势专家就预言，21世纪将是中国家族企业的世纪，但是中国家族企业如果不知道家族企业的核心内容和致命因素，并加以批判和再造的的话，那么这样的预言永远也只是预言。
当然，我所渴望中国家族企业，包括所有企业的伟大成功，也就是我们全体中国人共同的理想与梦想：把中国家族企业打造成为百年老店，推动中国家族企业持续发展！但要实现这一切，的确是很难。因为中国家族企业在发展过程中往往会陷入两大怪圈，这两大怪圈严重制约着我们企业的发展，并且一直不能得到很好地解决。一是“轮回”的怪圈。中国家族企业大都是三、五年一个轮回，你方唱罢我登场，大家前仆后继、赴汤蹈火，但都难做到基业常青。这就像我在《家起之路》一书中写的一句话：当今中国企业三、五年的成功并不难，难的是像可口可乐那样保持百年的成功。大家都跳不出这个“轮回”的怪圈。当然，中国家族企业也是在这个怪圈中磕磕碰碰，跌跌撞撞，并且一直在摸索、探索中前行。二是个人“英雄主义”的怪圈。在特定的时期，特定的阶段，一个企业的命运往往维系在一、两个人或几个人身上。这种现象严重制约着中国企业的可持续发展，同时也制约着中国家族企业的可持续发展。作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。
笔者提出要强调家族企业要批判和再造就是基于中国家族企业的现状提出的，一些家族企业再造和批判中搞学习、搞批判、搞教育，这就是中国家族企业在开始陷入这两个怪圈之后的深入思考。中国家族企业开展这些活动的根本目的，就是要使中国家族企业能够摆脱历史的怪圈，跳出企业的轮回，做到基业长青，健康、持续地发展。说到底就是希望达到这样一个目的：一旦中国家族企业制度再造完成，CEO总有一天会退下去，CEO不在中国家族企业中，中国家族企业也会在制度的框架内健康发展，成就百年企业的梦想！
竞争的压力对不少家族企业提出严峻的挑战：要么对家族管理进行改造，要么只能看着企业走向收缩乃至衰亡。在东南亚一带的华人企业中，家族成员较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位。如在台湾家族企业的主要经营层中，具有亲戚关系者占到90%以上。内地的情况也基本如此，如一项对中国私营企业的调查表明：在接受调查的企业中，已婚企业主的配偶近一半在本企业做管理工作，1／3已成年子女在本企业做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎是东南亚华人企业的优势所在，而同时也是企业成长的主要障碍。这也是家族企业在特定文化和制度环境下经久不衰而又需要不断变革改造的主要症结所在。在家族化管理的企业，决策速度富有效率，能快速、灵活地反映市场需求。当环境改变时，华人家族企业通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本。而且，通过企业家之间的社会关系网络，家族企业可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险、相互支持和学习，同时，也是降低成本的有效组织方式。可以说，东南亚家族企业正是通过这一组织优势赢得国际竞争，但家族企业的“富不过三代”、决策权和控制权经常被滥用、家族利益与企业利益不分导致的混乱等等，都是家族企业难以克服的主要问题。 [1] [2] [3] 下一页
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