“全球化第三次浪潮的主角是中国企业。”

近日，麦肯锡北京分公司全球董事施德方（Stefan Albrecht）接受《第一财经日报》专访时这样认为。第一次浪潮发生在上世纪60~80年代和90年代，主角分别是欧美企业和日韩企业。

不过，他提醒中国企业：全球化重要前提之一就是在本国市场上占据领先地位，否则就不要走出去。

“想象一下，在中国市场的运营效率很低的话，走出去相当于把运营的低效率放大到全球市场，这样可能对整个企业都会造成麻烦。”

不过，“IT外包行业是个例外”，施德方对本报记者说，因为他们的主营业务是让自己的主营产品面向海外的企业和公司，并不需要在国内市场做得那么强。

为什么走出去

“传统的跨国公司理论通常是指在本国市场具有优势以后再走出去，把这种优势放大，但是我们看到其实很多中国企业到海外的并购是为了获得资源、管理、技术等。”清华大学经济管理学院教授宁向东对记者说。

麦肯锡认为，以上目的确实是中国企业海外扩张的两个重要出发点，另外两个是“在新兴市场寻求增长机遇”和“打造全球品牌、利用国际企业的销售分销网络”。

“以家电市场为例，尽管中国市场非常大，但是中国这个行业份额只占全球的10％，走出去是非常必要的。”施德方对本报记者说。部分国际知名企业如飞利浦，96％销售来自国际市场，中国企业只有5％~24％来自国际市场。

同时，中国品牌要真正得到全球认可，还有非常长的一段路要走。“西方消费者对中国品牌第一印象，价格便宜、质量不好。”施德方对本报记者说。

中端市场切入

根据麦肯锡和清华大学的调查，中国企业全球化的过程往往需要付出高昂的成本。

中国公司一旦开始全球化，利润率就开始下降，这主要是由于较高的营销销售成本，增加研发投入的需要，以及吸引培训国际人才的成本。2005年，年收入超过100亿元、出口占44％的中国科技公司比起年收入在10亿元到100亿元、出口占23％的公司，其劳动力成本要高78％，研发成本高117％，销售及管理成本高65％。

“全球化要有额外的成本，相应的成本可能对你的利润率造成压力，这也是企业必须要考虑的。”施德方对本报记者说。

“如果你真的决定走出去，你就要有一个非常清晰的全球化的战略，就是我要做什么，怎么实现这些东西，”施德方对本报记者说，同时，“你要了解你的一些目标海外市场或者你的目标收购企业具体情况是怎样的”，“第三、要有一个非常明确的重点，不是一下子把摊子全铺到25个市场，而是选择一个重点去做，再逐步推广到其他市场。”

“你还要考虑企业独特性以及与国外竞争对手的差异在哪儿。”施德方对本报记者说。

同时，企业要成功地走出去，具有全球化经验和全球化视野的领导人才是必不可少的。

“希望在全球打造影响力的中国企业，要从中端产品做起。”麦肯锡上海分公司全球资深董事贝殷高这样建议，因为在中端产品这一块，特别是在高科技领域，中国本土企业面临的跨国公司竞争比较小，而且跨国公司也越来越多地退出了中端市场，专门做好高端市场。