产品群要么群龙无首，要么一品独大，企业为自身的产品所累。产品战略三步曲要循序渐进，在培养起一个高端产品、形成点上突破时，才能进一步延展系列产品，形成细分领域的强势产品线。

    案例：汉武御杂乱中突围西北市场

    酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列42个品种的白酒，年综合生产能力8000吨，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，曾有数十年辉煌（当地第一纳税大户），而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。原因在哪里？

    笔者应邀为该企业做营销咨询，详细调研后发现，除了营销、管理上的弱势之外，该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因，其产品虽然很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确，显然该企业并没有明确的产品战略。举例来说，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到260元不等，产品档次更是囊括了低档、中低档、中档、中高档、高档所有的档次，给人一种大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业总体势力强，产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以集中发力，突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。

    产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点，产品群的混乱，产品战略的不明确，必然给市场营销带来根本性的误导。对于该企业来说，产品群的理顺，找出龙头产品，从而带动整个产品群乃至企业的发展就显得尤其重要了。

    为了理清思路，笔者从产品功能和目标消费群体等几个方面对现有产品进行梳理和结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。

    首先，对三大系列做了一个清晰的定位。将“酒泉”定位为一级产品，以大西北的豪情，阳关、祁连山的神秘为核心诉求，突出“爽”字，主打全国市场。“汉武御”为二级产品，以西汉文化的悠久，让品牌形象视觉化，主打西北市场。“神舟”品牌主打军队、旅游、礼品市场。根据不同的目标消费群体和不同区域，在规格、包装、等级上有所区别，形成了一个适应市场需求的多品种，但又高度统一的品牌系列。

    其次，对该企业原有的100多个产品根据市场实情作了相应的调整，重点梳理出5元左右的低档产品一个，10元左右的中低档产品一个，20元左右、40元左右的中档产品各一个，60—80元的中高档产品一个，高档产品以现有的汉武礼泉（260元）为主。同时实行副品牌战略，根据竞品价格来定价，以起到打击竞品的效果。比如零售价7元的“福满堂”，产品从设计到面世，只用了一个多月时间，以快制胜，在短短几个月内迅速成为低端产品中的畅销品种，此乃“快鱼吃慢鱼”。八年汉武御就是在产品梳理的基础上，开发的一个新产品，它填补了零售价三十几元的空档，它的成功上市，增加了汉武御产品的竞争力。另外，为庆祝2003年10月15日神舟五号升空，在原有神舟酒的基础上，设计出二款新神舟，“瓶中瓶”神舟和“语音”神舟，不断赋予该企业产品新的生命力。

    梳理、分析并明确产品组合战略，为后续的工作铺平了道路，也成为整个咨询案的关键所在。随后笔者顺利地对其品牌策略、组织架构、营销体系、市场运营策略等做了一系列的调整和创新，并综合运用整合营销模式，当年实现扭亏为盈，销量翻了四翻，成为当地第一品牌。