中国企业早就应该加强核心技术，而不是全神贯注于降低成本

　　2006年，中国企业在各个层面上均遇到了真正的麻烦。 一年中，表现欠佳的中国企业，遇到的难题可谓花样翻新，林林总总，但其中最具有战略意义的重大挑战，无非3个：如何在企业的利益相关者中寻求平衡，如何在做大做快与踏实内部管理间平衡，如何在资源有限情况下，自主进行技术和资本层面的创新。

　　病根1：在遭遇产业升级瓶颈与自主创新之间彷徨

　　富士康血汗工厂的本质问题，就是其代工模式，企业产生的附加值低，怎么可能改善员工福利？

　　美国欧特克公司总裁兼首席执行官卡尔巴斯却说，中国的公司必须在流程一开始的时候，不能只是讲低成本，因为创意非常重要，不能永远用低成本的方式来作为竞争的优势。另外，中国的公司早就应该想怎么样加强核心技术，而不是成本的降低。

　　然而，中小企业在资源有限情况下，如何做创新而不浪费资源，这是中国企业真正的大麻烦。美国高通公司董事长欧文·雅各布在出席CEO年会时，对《经理人》杂志说，公司很小的时候，资源就是金融资源，很快就会成为人才资源；要有比较好的机制来接收新点子，看看哪个点子真正创新，有一些好的点子可以持续下去，就继续放在主要的位置，如果不行的话放一边。创新性CEO是工程师，他对于整个操作有宏观的想法，能够评估这些点子是不是好的，决定到底哪个点子要花时间和成本、资源，就有成功的希望。当然所做的决定可能会有错误，可以不断地改变。

　　实际上，本土企业不仅遇到技术创新的瓶颈，在资本市场创新方面的挑战，更为严峻。每个国家有自己的优势产业。令人担忧的是，中国的优势产业往往被国际玩家从资本层面分走了蛋糕，到处都是外国投资银行的身影，而中国的金融环境、资本市场创新与监管机制，无法给国内产业提供相应金融支持，中国拥有4万亿存款和庞大的社保养老基金，却不能为企业所用。

　　病根2：在规模速度与管理混乱之间挣扎

　　中国企业一做大就死，或者出现大问题，这是一个多少年来的难题。

　　2006年下半年，做大了的家世界出现资金链危机，无力支付部分供应商货款。在中国像顺驰、家世界这样的企业其多如牛毛。据2005年中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”称：20年来， 60%的民营企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡。

　　为什么会这样？管理专家刘平指出，企业迅速做大后，从企业管理上，机构迅速膨胀是企业快速发展的一般必然结果，并带来4种主要挑战：

　　首先是管理问题。业务范围扩大、经营地点变多、人员大幅扩增，这就使得管理跨度变大、管理层次加深、管理结构变得复杂，管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。

　　其次是文化问题。人员急剧膨胀，成分日益复杂，必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化他们，还是他们引起公司文化的变形，关系企业成败。

　　第三是人才问题。企业发展过快，会严重缺乏受过本企业文化熏陶的企业快速发展所需的各类人才，尤其是中高级管理人才。如果大量从外部引进空降部队，必然面临企业文化和管理方式的巨大冲突。

　　第四是快速发展导致财务状况恶化。经营企业有很大一个误区，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，忘了是应负账款或短期负债。企业能借到钱或融到资，就会扩大投资。发展顺利，就再扩张，造成信用过度膨胀。只要有一个回合遭遇不顺，如现金流出问题，企业就会像多米诺骨牌一样整个垮掉。

　　事实上，与顺驰孙宏斌欲速则不达相比较，不少优质企业采用了“慢就是快”的战略。联想控股公司总裁柳传志在中欧EMBA论坛上对《经理人》说，我们做企业有自己“四快一慢”的原则，这也是林彪作战原则，即发动总攻前的动作要慢，四快是总攻以后动作要快，包围快，切割快。