企业文化的价值内涵

案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。

    对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。

对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。

对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。这点非常可贵。

五个阶段

企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。

LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。

C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。企业在创业初期，对利润的追求高于一切，企业需要一个强有力的人物决定企业的方向，整合企业的资源，价值取向和行为规范同样需要一个强有力的人物进行引导。在这一时期，所产生的企业文化便是老板文化。这个时期的老板文化对于提升企业的凝聚力和快速反应能力的作用非常明显。

而在企业具备一定规模之后，企业为了做大做强，需要吸引大量的人才，需要组合成团队来运作才更有战斗力。这些人才的加入和运作模式的改变，必然会对固有的企业文化理念形成冲击。这时候就要求企业的高管重新审视企业文化，并对其进行重新梳理——制定出合理的制度来约束和规范企业员工的行为。在制度期，一定要做好两个方面的基础制度，一是是非标准，告诉员工什么是对的，什么是错的；二是成败标准，告诉员工什么是成功的，什么是失败的，以告诉员工积极的进取方向和合理的职业规划。

但是，有了制度并不能保证任何问题都能用制度来解决。因为制度是人定的，太原则化让人感觉没人情味，太灵活又容易失去公平公正的准绳。像G公司的老总也出现了制度失灵、管理失效的烦恼——误把人性化的制度、人性化的管理、人性化的环境当成了企业文化。G公司的老总从留住人才的角度去制定制度，从表面来看，这本身没有错。G公司老总显然意识到了人才竞争势必成为企业竞争的焦点，但他只知其一不知其二，因为以上所说的竞争，都是“资源”的竞争。而资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，惟有文化是最不容易模仿和复制的。高薪能够请到的人才，未必能够留得住。只有优秀的企业文化，才能够形成强大的向心力和归属感，企业文化便是融合各种资源并使资源最优化配置的保证，也是企业长足持久发展的保证。