世界500强企业中已经有400多家进入中国，所以全球化已经是中国企业不得不面对的问题了，关上门并不能规避竞争。企业的合并与收购每天都在发生，著名的公司GE，一年的并购案达290多件，几乎每天在做的一件事——卖、买。中国的大公司，如华为、海尔，都在积极往外走，中国企业参与国际化竞争的活动会越来越多。

　　2004年后，市场趋于饱和，顾客的意向能力更强，要求越来越多，选择权也越来越大，降价、促销、赠品一样都不能少。支撑TCL快速发展的速度、效率和成本等综合竞争力在下降，国际化的经营艰难推进，整合目标没有达到。在TCL的发展史中，有12年都是以42%的速度连续增长，而在2005年第一次出现了红字。这是一个比较大的打击，很多人都感到难以承受，甚至丧失了信心。这时，企业需要重新反思，国际化到底对不对？企业下一步要往哪里走，怎么走？ 企业遇到危机后，立即对战略目标、经营目标、员工心理等方面做了深层次的分析，最终发现文化精神的迷失是当时最需要解决的问题。无论是战略的选择还是发展方向的制定，其背后自有一套价值观、发展观来支持。也就是说，找准文化精神的方向是确定其他方向的前提。在变幻莫测的市场背景下，企业发展时快时慢、时高时低也是比较正常的现象。在低谷时不断反思，积蓄力量，阵痛之后的重生一样值得期待。

　　鹰是世界上寿命最长的鸟，一般能活70岁，但40岁时是个分水岭。鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，喙变得又长又弯，翅膀越来越沉重。这时的鹰只有两种选择，等死或重生。重生需经150天漫长而痛苦的蜕变，必须用喙击打岩石直至完全脱落，然后静等新喙长出。接着要用新喙把指甲一根一根拔出，新的指甲长出后，再把羽毛一根一根地拔掉。五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰再次飞翔，迎接后30年的岁月。在我们的生命中，有时必须做出艰难的决定，通过痛苦的更新过程，把旧的不良习惯和传统抛弃，再次振翅高飞。只要愿意放下旧包袱，愿意学习新技能，就能发挥潜能，创造崭新的未来。成就这一切，需要的是自我改革的勇气与再生的决心！

　　变革的目的是为了突破困境，具体来说，就是怎样减低亏损，怎样重获公众和员工的信心，怎样提升企业持久的竞争力。变革是为了更好地面对未来，今天所有的努力都是为未来所准备的。不变则退，不进则亡。如果无法预测变革，就只有走在变革的前面。反思之后，有了清晰的认识，下一步就要开始沟通愿景。

　　沟通

　　沟通愿景之前，先要弄清企业的愿景是什么。文化变革的框架内，一般要讲清这样几个问题:企业要做什么？核心价值观是什么，要凭借什么样的理念来达到目标以及具体的实施方法。反复思考后，TCL将现阶段的愿景定为:要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。受人尊敬，就是说受到利益相关者——顾客、员工、合作伙伴、社会和股东的尊敬;创新能力是企业的核心竞争力，非强调不可;全球领先是个长远目标，要分步骤分阶段实现。每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序，价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍，只有在冲突状态下，才能决定是舍义取利，还是舍利取义。在愿景沟通中，要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。