今天我们和各位学子一起结合企业的具体实例谈谈“流程管理的4个实例和2种选择”。
既然是实例就不是讲理论，各位做论文都知道有BPR业务流程再造，BPI业务流程改良，BPM业务流程管理，如果我们在企业中满口讲的都是洋名词，那最后走人的一定是我们自己，所以，今天我们要讲的是，从实践中来到实践中去。
在企业中，CEO为什么要关心流程？我们看到很多企业发生这样的情况，我们把这种情况叫做“大企业病”：
——CEO们的困惑：部门之间不能协同高效
——做“大”以后：岗位之间不能权责明晰
·客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”
·中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”
·CEO们的困惑：经验不能共享和复用、企业没有“记性”
·老板的困惑：整个组织不能积累创新
等等这些问题就引发了很多企业的流程实践。
第1实例：华为历经的四次流程重组浪潮
第1个实例我要给大家讲讲华为。华为历史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO认证，第二次是上了一套ORACLE的ERP。第三次流程浪潮，华为自己称之为真正意义上的流程梳理、优化。为什么这么说呢？因为前两次为了ISO认证而认证，为了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮华为把流程分为5级，分别是公司框架级、业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程，在整个公司框架级给出了8个端到端的流程，这8条流程是集成产品开发、集成供应链、市场管理、客户关系管理、客户服务、IT、财务、HR。这8条流程逐级往下分，还有不同的子流程。
华为的集成供应链流程做了3年，期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。这是一个经理人在企业中做的很实在的事情。这是华为第三次流程浪潮。
2006年初，当华为已经发展成为一个海外收入近70％公司的时候，公司先前的面对国内市场的流程不再能满足现实的需要，这些流程到了重新审视的时候。所以，今年华为做了流程框架的设计，进行了第四次流程浪潮。这次的流程浪潮，华为用了3个词6个字的办法，即，稽查、测评、审计。这就是华为的流程管理。
第2个实例：海尔流程实践，进行市场链与业务流程重组
2003年12月26日，海尔召开了“海尔创业19周年与市场链与业务流程重组5周年纪念大会”。
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