核心是事物的出发点，也是事物的最终归属。从起点到终点，可能有多种路径，除了直线回归外，还有不脱离原点，这一点，对企业来说，就是核心生存，专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大，多元化经营不如专业化经营。（本文来自博锐邓正红专栏）国外专家研究表明，他们在对持续创造价值，并在10年中每年至少获得5.5％增长的企业进行分析后发现，大约80％的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业，在持续价值创造者中，仅仅占了5％。专家分析，目前中国企业还不具备走多元化道路的能力，因为无论是管理创新能力还是文化的积累仍然处于起步阶段。随着竞争的日益加剧，对资源的集中程度要求越来越高，对企业的专业化运营程度的要求也将越高。

    核心回归决定了企业专业化生存，但是实施专业化生存的前提，必须明确企业的核心业务。企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。那么，如何判定核心业务呢？为了弄清楚企业的核心业务，企业管理者需要不断追问以下5种资产：

    ●你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。

    ●你独有的和最具战略意义的能力。

    ●你最重要的产品。

    ●你最重要的销售渠道。

    ●为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中控制地位）。

    如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答，那么企业的核心业务基本上也就明确了。

    围绕核心实施专业化生存，有两种情况：第一种情况，企业从一开始就坚持走专业化道路。（本文来自博锐邓正红专栏）国内企业以华为。1987年，任正非创立华为，切入通讯业，在发展初期公司的前景一片灰暗，连任正非自己都承认选择通讯业是出于幼稚，然而可贵的是选定方向之后，任正非呈现出一种义务返顾的精神，在很落魄的时期便将华为定位在“做世界级的、领先的电信设备供应商”。后来曾经有许多新的机会摆在他的面前，面对这些诱惑，任正非始终坚持华为只做通信设备，并于1997年将之写进了《华为基本法》，在单一目标的基础上，华为先后投入几十个亿用于技术研发，并对国际通信业技术进行系统跟踪，尤其是1999年开始的3G研发，累计投入40亿人民币。2003年底，华为3G终于进入商业运营，并达到了世界一流的目标，为华为在未来与国际企业竞争提供了优秀的平台。

    第二种情况，企业实施多元化经营以后（本文来自博锐邓正红专栏），效果不佳，又重新回到核心业务上。

    自2001年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。2004年年底，联想决定收购IBM在全球的PC业务，这说明，联想正从多元化重新回归到专业化。对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。 的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。

　　联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。面对实际情况，联想在反思。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业今后的发展方向。无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10%的员工，还是近期的收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。

    万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。 他们认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给他们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。 在未来十年，持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。 按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。 在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在他们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。

    百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。但随着时间的延续，过长的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司，集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。

　　随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司（QuakerOats），这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。